Cambio de mentalidad

El sector cultural se está moviendo y está poniendo al público en el centro del foco. Recogemos lo que se ha tratado en las jornadas en Madrid y Barcelona.

Visitantes en el museo Louvre, París.

Visitantes en el museo Louvre, París. Fuente: Flickr

En pocos años, en las entidades culturales hemos pasado de definir cómo contamos las visitas a tener como objetivo la creación de demanda cultural. Ya no queremos saber simplemente quién nos visita, sino que ya tenemos como objetivo que la cultura llegue a un amplio sector de la sociedad. El sector cultural se está moviendo y está poniendo al público en el centro del foco. En una semana dos jornadas han sido reflejo de este cambio, la Jornada de Marketing de las Artes en Madrid y la Jornada de Marketing Cultural en Barcelona.

La Jornada Marketing de las Artes de Madrid, organizada por Asimétrica, del 26 al 28 de octubre, llevaba por título Cambio de mentalidad. Se centraba, sobre todo, en el cambio de mentalidad de los directores y gestores culturales, de las instituciones culturales, que hacen que el arte y la cultura sean parte de lo cotidiano. Y el convencimiento de que esta transformación pasa por el cambio del funcionamiento interno de las organizaciones artísticas y culturales, en su relación con los artistas, con el público y con el entorno. Del mismo modo, tenemos que comprender mejor qué pasa con el público que viene y con el que no viene a disfrutar de las artes, hay que definir mejor a quién se dirigen las organizaciones artísticas y culturales, y qué papel desempeñan en la vida de la comunidad. En definitiva, quiénes son y por qué están ahí.

Para empezar, John Tusa, ex director gerente del Barbican Centre, nos hablaba del papel del liderazgo en las entidades culturales en un mundo cada vez más complejo. Un liderazgo que cree que debe programar con creatividad y gestionar con eficiencia en un mundo donde los centros culturales deben aportar ideas, debate y controversia, estar en el centro de la educación y la comunidad y ser transparentes. Y, a continuación, Niels Righolt, del Centro Danés de las Artes y la Cultura, se centró más en cómo son las instituciones culturales y su relación con los ciudadanos. Con el objetivo final de hacer que la cultura y las artes sean relevantes para los ciudadanos, es preciso un cambio de mentalidad en las instituciones: repensar cómo funcionan las instituciones a partir de los cambios tecnológicos y también del crecimiento urbano, utilizar la cultura como motor de innovación social y a la vez para cambiar el uso de los edificios y los espacios, y crear un espacio de diálogo entre ciudadanos, replanteándose los formatos.

Desde el Museo de Brooklyn, Shelley Bernstein, la mente pensante detrás de la estrategia digital del museo, nos planteaba cómo desde el museo se puede ser relevante para la población vecina y cómo debemos dejar que la ciudadanía ponga en cuestión y rete la autoridad de los museos. A partir de su experiencia, ha comprobado que la gente participa en la medida en que se le plantea un reto y que cuando ve que la participación tiene sentido, su nivel de implicación es mucho mayor. Con otro proyecto que quiere integrar las nuevas tecnologías en la visita al museo, han comprobado que si se quiere un museo dinámico y que responda, hay que tener personal en el museo para poder contestar al momento las preguntas del público, también desde las plataformas digitales. Para complementarlo, José Manuel Gómez-Zorrilla, ex jefe de marketing del Museo Picasso de Málaga, planteaba una implicación de toda la institución en el proyecto y que la relación con la población local sea una relación a largo plazo. Y Beatriz Clemente, del departamento de marketing de los Teatros del Canal, lo completaba con tener un equipo integrado y conectado, que escuche siempre al público.

Uno de los conceptos más interesantes fue el que planteaba Ben Cameron, de la Doris Duke Charitable Foundation, en la dicotomía entre la creación de público y la creación de demanda. Argumentaba que, en estos últimos años, la sociedad está cambiando y sobre todo estamos cambiando en nuestro comportamiento cultural y cómo utilizamos el tiempo libre, bajo la fuerte influencia de los cambios tecnológicos. En estudios recientes, se habla de profundizar, de ampliar y de diversificar la relación con los públicos desde las entidades culturales. En estos últimos años ha aumentado el número de entidades culturales, pero, en cambio, ha disminuido la demanda cultural. Por otro lado, se está hablando de hacer aumentar la participación del público (co-creación y co-comisariado), sin que tengamos muy claro qué quiere decir, ni hasta qué punto supone que perdamos el control profesional sobre la programación. Total, ¿cómo se hace crecer la demanda cultural? Hacer crecer la demanda significa provocar cambios en los comportamientos, lo que requiere tiempo, supone meterse de lleno en la tecnología y también pensar interdisciplinariamente. Significa cambiar de perspectiva del corto plazo a pensar en el largo plazo. Y a pensar en cómo realmente nos comunicamos con la gente que hace crecer la demanda (escuelas, prensa, comunidades…). Como reflexión final: ¿qué pasa si a la gente le gustan las artes, pero simplemente no le gustan nuestras artes y cómo las presentamos?

Desde el análisis de los datos de consumo cultural y de casos específicos, Anne Torreggiani, de The Audience Agency, nos planteaba cómo ven este cambio en Gran Bretaña. Los datos les dicen que no hay competencia entre entidades culturales, hay poco trasvase de público, y que mucha gente asiste poco y que poca gente asiste mucho. Las personas solemos ser leales a las entidades que ya conocemos. ¿Cuáles son los objetivos de las entidades culturales? Tener ingresos (para sobrevivir y para tener libertad), tener público y la calidad de la experiencia artística. Cada entidad debe buscar sus estrategias para encontrar el equilibrio entre los tres objetivos, y reconocer que diferentes públicos tienen diferentes necesidades.

Finalmente, y también a partir de los datos, Jill Robinson, de TRG Arts, nos aportó la visión estadounidense del desarrollo de audiencias. Los datos aportan patrones y tendencias, y sobre todo pueden hablar de lealtad. ¿Y por qué nos interesa la lealtad? Es el vínculo que requiere un mayor compromiso por parte de cada persona para con la organización. En las organizaciones culturales, hay un 90% de público de primera ocasión, que prueba, un 5,3% de compradores de entradas y un 5% de fieles (abonados). Cuanto más intensa sea la relación con cada persona, mayor nivel de retención se tendrá. En los museos es fácil que un visitante pase de pagar un solo ticket a convertirse en miembro, y en cambio muy difícil que sea donante. En cambio, en las artes escénicas es muy difícil que un espectador ocasional se convierta en abonado, y luego es muy fácil que sea donante. Hay que tener una estrategia para gestionar la demanda, a partir de entender el impacto de la demanda en los ingresos, la construcción de la infraestructura para el éxito y cómo gestionar el éxito. Lo que afecta más la demanda es la temporalidad (meses del año, día de la semana, hora del día, fechas de apertura y cierre), la programación (contenidos) y también la localización y el acceso. Sin embargo, considera que el programa artístico es la base de todo.

Como complemento de la de Madrid, en Barcelona tuvimos la Jornada de Marketing cultural, organizada por el Área de públicos del Instituto Catalán de las Empresas Culturales, con Asimétrica. Participaron Anne Torregliani y Jill Robinson, y además Abi Laughton, de la Tate Britain, y Félix Alcaraz, de la Orquesta y Coro Nacionales. De la Tate, lo más interesante creo que fue el proyecto que tienen con jóvenes de 18 a 25 años, llamado Peer led. Los jóvenes piensan y organizan una actividad una vez al mes para jóvenes, en torno a un tema, y a partir de trabajar con ellos se ha creado un espacio de confort para jóvenes en el recorrido de las salas del museo (pufs, biblioteca, mesas y sillas, enchufes…). De la Orquesta y Coro Nacionales, lo más interesante es que han ido pensando la programación de temporada a partir de recorridos en el conocimiento de la música, para poder plantear correctamente a qué tipo de público va dirigido cada uno de los ciclos que hacen. Así, un grupo escolar primero debe visitar la orquesta, para luego tener un músico en residencia y luego venir a ver un ensayo de la orquesta. Hay ciclos más adecuados para personas que tienen un conocimiento ligero de la música clásica y, en cambio, otros para gente ya muy entendida.

En el CCCB estas aportaciones nos van muy bien, ya que, por un lado, nos incentivan a mejorar y a buscar nuevas formas de hacer las cosas y, por el otro, nos aportan seguridad en la línea en que trabajamos desde hace años, que es buscar y comunicarnos con el público interesado en cada uno de los proyectos, con el objetivo principal de que vengan, nos conozcan y se animen a volver, a la vez que intentamos que otros públicos no tan evidentes también se puedan interesar y quizás animarse a venir y empezar a ser público nuestro.

Respecto del sector cultural en Barcelona, desde hace ya unos años, una buena parte ha estado trabajando con la idea de que no hay competencia entre las entidades culturales, sino que tratamos de colaborar y compartir. Lo que me parece más interesante es la propuesta de desarrollar demanda. Esta es una idea más amplia y muy interesante, puesto que permite trabajar a largo plazo y, sobre todo, permite asegurar el público de la cultura, y es ahí donde realmente tenemos que poder trabajar de modo colaborativo entre todos los agentes culturales.

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