La actitud lúdica como base del proceso creativo

Richard Feynman, el premio Nobel de física de 1965 (seguro que oiremos hablar de él a lo largo de 2013, puesto que se celebran veinticinco años de su muerte), está considerado un científico excéntrico de una curiosidad extrema. Al leer su biografía se entiende esta catalogación: incorporaba una actitud lúdica a la hora de realizar las «acciones serias» propias de un científico de renombre.

Feynman afrontaba cualquier aprendizaje como un reto a superar, incorporando, si era preciso, nuevos conocimientos, e hibridando de este modo la ciencia con otras disciplinas. Esta mirada amplia al conocimiento le permitió profundizar en sus descubrimientos desde ámbitos distintos.

Conceptos encadenados

La forma de trabajar de Richard Feynman puede relacionarse estrechamente con jugar. Un juego puede definirse como una actitud que combina plantearse un reto en serio con la libertad de combinar los elementos con que se cuenta, tengan o no relación directa con el tema. Y ello se hace con la intención de explorar diferentes respuestas para poder elegir la más adecuada. Piense un momento en su actitud mientras practica un deporte, está delante de un videojuego o un juego de mesa: seguro que está poniendo en marcha todos sus conocimientos y estrategias, para, por ejemplo, sumar más puntos que su adversario. Y quizá en muchos casos no le va a preocupar si está coqueteando con los límites de las normas.

Esta mezcla de libertad y exploración tiene una consecuencia añadida: es una actividad placentera y, por lo tanto, con un alto nivel de motivación intrínseca que permite dedicarle muchas horas para encontrar muchas respuestas, ensayarlas y poder elegir.

Y, como si se tratara de un juego de conceptos encadenados, esta definición de juego no está muy alejada de la que puede hacerse de cualquier proceso creativo. Una actitud que ha sido compartida por creadores y equipos de desarrolladores de diferentes disciplinas. No resulta extraño, por lo tanto, que las técnicas basadas en el juego se usen en las organizaciones para explorar nuevos campos y oportunidades y desarrollar la creatividad e implantar procesos de innovación.

Jugar no es para todo el mundo

Pero, aunque parezca lo contrario, el juego no está indicado para cualquier tipo de organización. Existen organizaciones (o personas) que se mueven con un «mapa del tesoro» en el que está marcado con una X el punto al que hay que llegar, y todas las acciones de la organización están orientadas para encontrar el mejor camino para llegar a él. Se trata de organizaciones que buscan la productividad, el uso racional de los recursos o la optimización de los resultados.

Por el contrario, hay otras que buscan metas imprevisibles, que han incorporado la sorpresa tanto en los caminos como en el punto al que quieren llegar. Son organizaciones que no tienen mapas, sino brújulas que apuntan a una meta más o menos difusa. Al no buscar una respuesta, pueden explorar caminos, equivocarse y aprender de los fallos, mezclar conceptos desde diferentes disciplinas y ensayar cada una de las respuestas para elegir las más adecuadas.

Las primeras suelen vivir en lo que Daniel Pink denomina la era de la información, en que se requieren las capacidades lógicas y lineales y el juego subvierte totalmente esa lógica y es contraproducente, ya que difumina el punto de llegada. Las segundas, siguiendo lo que expone Pink en Una nueva mente, viven inmersas en la era conceptual y valoran la creatividad o la visión global y hallan sentido en reorganizar el conocimiento relacionándolo en una red que permite hacer aflorar conexiones inéditas hasta el momento. En esas organizaciones, más propias del mundo cultural o de las ciencias sociales, el juego debería estar incrustado en su ADN de forma natural y debería instaurarse como una forma habitual de trabajar para generar innovación continuada.

¿De qué juegos estamos hablando?

Una de las primeras preguntas que se plantean aquellos que desean incorporar el juego a su proceso de trabajo es qué deben hacer para elegir los juegos más apropiados.

1. El primer ingrediente que deberían tener esos juegos es la desvinculación con el mundo infantil, ya sea por estética o por manera de relacionarse entre los jugadores. Así que, para marcar distancias, se les ha puesto un adjetivo que permita hacerles entrar por la puerta grande entre las herramientas de trabajo de los adultos o de las organizaciones. Son los serious games, un tipo de juegos que están entendidos como una simulación del mundo real o de procesos diseñados con la intención de resolver un problema. Pero este adjetivo solo es un añadido, en ningún caso son un tipo de juego diferente o especial. Mi experiencia es que no hay que eliminar ningún juego, sino partir de un abanico de recursos muy amplios y elegir el más adecuado al objetivo que se quiere perseguir. Solo hay que buscar una mecánica de juego apropiada al estilo de los usuarios (se ha hecho mucho daño «puerilizando» a personas adultas con juegos infantiles), un reto adecuado al objetivo que se quiere lograr y dedicar un tiempo importante para analizar y extraer conclusiones de lo que se acaba de hacer.
2. El segundo ingrediente es el punto al que se desea llegar. Este objetivo no puede ser evidente para no condicionar a los jugadores a orientar todos los recursos a buscar una solución única, que mataría las necesidades de las organizaciones con brújula.
3. El tercer ingrediente está relacionado con la comunicación entre los jugadores. Un juego debería centrar su mirada en lograr una comunicación fluida entre todos los jugadores y permitir que libremente puedan relacionar conocimientos para construir una respuesta válida.

Un ejemplo de este tipo de juego lo hicimos semanas atrás para dinamizar una sesión de pósteres de unas jornadas. Los participantes debían anotar cinco informaciones que les habían llamado la atención de cada póster en una hoja y luego eligieron una, o formularon otra nueva sumando las diferentes propuestas. Esta idea la escribieron en un adhesivo que se colocó en un lugar visible y realizaron de nuevo el proceso de búsqueda de ideas que les llamaban la atención entre los adhesivos de todos los participantes. De nuevo, anotaron las ideas en la hoja y las volvieron a resumir en una. Por último, cada jugador pegó esta última idea que había pasado dos filtros en un muro a la vista de todos: era un buen resumen de todas las ideas que había en el cartel.

Como puede comprobarse, la dinámica reúne los tres ingredientes, puesto que era adecuada al ámbito de trabajo en el que estaban, los participantes no buscaron una respuesta determinada sino que tuvieron total libertad para encontrar la frase más adecuada y la comunicación y el intercambio de ideas estuvo presente en todo el proceso. Además, de este modo, al proceso de generación de ideas se incorporan tres ingredientes: la motivación de una tarea divertida, la libertad para conectar ideas y relacionarlas y la reflexión de haber llegado a una serie de conclusiones combinando los pensamientos de muchos participantes.

Una de las biblias de este conjunto de juegos adecuados para el trabajo en las organizaciones es Gamestorming, una web y un libro que recogen una colección de juegos de diferentes creadores que han sido especialmente diseñados para explorar y examinar retos empresariales, mejorar la colaboración y generar nuevos enfoques. En definitiva son unos juegos pensados para poder incorporarse a los procesos de creación e innovación de las organizaciones.

De todos modos, una recopilación de juegos solo es un punto de partida. Cada juego debería ser una nueva pieza generada en función de los objetivos que se quieren alcanzar y de los participantes a los que se dirige. Las recopilaciones son la fuente a la que hay que ir a beber cuando se sabe qué se quiere conseguir.

Jugar, otra forma de creación

Entendido de esta forma exploratoria, libre y relacional, el juego se transforma en una poderosa herramienta de investigación y de producción. Pero, para poder incorporarlo con normalidad, aún queda saltar una barrera cultural y que ha generado un binomio ocio-negocio en que el juego es la antítesis del trabajo.

Varios estudios demuestran que la mayoría de las ideas nacen en ambientes relajados (en lo alto de las listas de los lugares en que aparecen las buenas ideas están las vacaciones, los paseos o la ducha). Así que hay que poner el juego al lado de la creación y generar un nuevo binomio sobre las reflexiones del profesor Brian Sutton-Smith que afirma que el contrario del juego es la depresión. De este modo, notaremos los efectos beneficiosos del juego en la productividad. Lo que se necesita es encontrar el juego adecuado para el colectivo al que nos dirigimos y el momento ideal para hacerlo.