La transformación de una institución en organismo descentralizado

Cómo desplegar la evolución teal en la administración pública. Cinco retos comunes y tres historias transformadoras.

Niñas y niños salen a jugar al patio de la guardería de una granja bolchevique colectivizada de la región de Ussuriysk | RIA Novosti Archive

Niñas y niños salen a jugar al patio de la guardería de una granja bolchevique colectivizada de la región de Ussuriysk | RIA Novosti Archive | CC-BY-SA 3.0

Convertir las administraciones públicas en espacios flexibles, distribuidos y con un sentido y un propósito compartidos es posible. En el artículo «Instituciones ágiles para un mundo cambiante» decíamos que el inicio de la transición estaba en impregnar de teal aspectos concretos de forma limitada: quizá comenzar con un equipo pequeño, hacer pruebas con un proyecto específico o experimentando con formas distintas de relacionarse. En esta segunda entrega, ahondamos en el trayecto de largo recorrido: mostrando los retos más frecuentes. Afortunadamente hay otros que han emprendido el camino antes y están dispuestos a contarlo.

En todas las historias de transformación de la administración pública a organizaciones más ágiles y con un propósito vivo existen retos. Algunos de ellos muy comunes. En este caso hemos identificado los cinco retos principales y, a través de casos reales, contamos distintas estrategias de superación. Conocemos sus historias de supervivencia o bien porque les hemos entrevistado específicamente o bien porque son referentes internacionales y su experiencia está en abierto. En este rato recorreremos las aventuras de Dídac Ferrer con la iniciativa de Nexus 24 en la Universidad Politécnica de Cataluña (que ya presentamos en el post anterior Instituciones ágiles para un mundo cambiante); Frank van Massenhove, como presidente de la SPF Sécurité Sociale en Bélgica, y Anja van der Horst, como directora de Operaciones del municipio Hollands Kroon (2012-2017).

Reto #1: Reinventarse a ritmo de legislatura

Este, más que un reto, es una constante, un principio de existencia compartido en toda administración pública. Los cambios organizativos son por definición lentos, capilarizan con el tiempo y requieren mucha confianza en los impulsores. Por contra, el sector público está pensado desde una visión cortoplacista, claramente vinculada a la dependencia política y los cambios de legislatura. Es curioso cómo entornos tan estáticos y permanentes como la administración son a la vez inestables, dada su sensibilidad a los cambios políticos. Eso se resume en el miedo a emprender en una dirección que puede cambiar de un día para el otro y a la necesidad de pensar en plazos de tres o cuatro años.

La bisagra ahí son justamente los impulsores, esos líderes técnicos –no políticos–, capaces de insuflar aire e inspiración hacia abajo, ganándose a la vez la confianza de cualquier color y partido. Estar liderando el cambio en estas circunstancias es desgastante, como una carrera de fondo y difícilmente el triunfo llega en solitario. Requiere el apoyo de las capas más altas y el calor, el apoyo y el soporte de un equipo motivado que ofrezca un microclima de convencimiento.

Reto #2: De jerarquía a red de colaboración

Pasar de una estructura rígida, jerárquica y basada en la obediencia a otra que es orgánica, colaborativa y autogestionada tiene su complejidad. Tanto en el caso holandés como en el belga, la autogestión se ha implantado de arriba abajo, cambiando la estructura y simplificándola en dos capas: una capa de «mentores» que lideran esta forma de trabajo y una segunda capa de equipos autónomos que trabajan de forma autoorganizada. Frank van Massenhove lo tuvo claro desde el principio: se abandona el binomio jerarquía-obediencia por los ejes de libertad y responsabilidad.

Shift or shrink: Frank Van Massenhove | TED
Shift or shrink: Frank Van Massenhove | TED

En el caso de Nexus24, la estructura no se ha podido alterar, así que mantienen la estructura formal y por debajo, de manera informal, alimentan la colaboración en red. La convivencia de estas dos estructuras es lo que denominan «estructura dual». Su estrategia se ha basado en aprovechar espacios dentro del sistema sin desestabilizarlo: esto es, por ejemplo, que Nexus24 se ofreciera como programa formativo y no como actividad diferenciada de su «trabajo». Los proyectos están organizados en forma de retos. Se impulsan aquellos que dan respuesta a los retos de innovación incluidos en el plan de gobierno de la propia universidad, y que además cuentan con el apoyo de la comunidad. Para generar adhesiones a los proyectos han creado una plataforma interna (impulsa.upc.edu), basada en Goteo y en la lógica del micromecenazgo, donde, en lugar de aportar euros, cada persona puede decidir si lo apoya o si además se implica de distintas formas: como participante, facilitador o padrino.

Reto #3: Vencer la resistencia al cambio

Los cambios están muy cerca del miedo, de la pérdida de control y la incertidumbre. Por lo general, las administraciones cuentan con una capa política que limita los recursos y exige resultados a corto plazo, seguidos de unos mandos intermedios que son la bisagra entre lo técnico y lo político. Surgen ahí sus miedos a perder capacidad de decisión, a la vez que soportan el peso de los cambios. La organización en proceso de cambio hace que sus roles y posiciones poco tengan que ver con lo que firmaron al entrar. Y cierto que alinearse con los cambios no es algo natural ni obligatorio, así que habrá resistencias que se podrán modelar y otras a las que habrá que ofrecer una salida porque no entenderán o no querrán apostar por un modelo autogestionado. Así lo hicieron en Hollands Kroon: redefinieron los roles de los nueve directivos intermedios de los cuales siete encontraron su nuevo lugar y dos decidieron marcharse. El resultado más inmediato es que cuando todo el mundo está alineado, el cambio sucede mucho más rápido y esto también se refleja en resultados económicos.

Nexus24 toma otra vía. De cara a la dirección, optan por seducirlos con los resultados obtenidos (a menudo ligados a mayor eficiencia económica) y ofrecer nuevos servicios de transformación colaborativa de unidades. De cara a quienes participaban en los proyectos bajo el paraguas formativo, tejieron una narrativa para que la gente pudiera entender qué hacían, dónde estaban y a qué venía todo esto. Como conceptos clave para definir esta forma de trabajar deben destacarse: a) trabajo ágil; b) design thinking; c) trabajo en red, y d) comunicación. La convivencia de esta lógica dual genera contradicciones con el día a día rutinario, así que también han creado espacios continuos de implementación de todo lo aprendido.

Reto #4: Acabar con la burocracia

Como dijo Gordon Forward, que fue CEO de Chaparral Steel, «implementar una gestión para controlar al 3 % de empleados disconformes que podrían hacer un mal uso de su autonomía implica suprimir la innovación y la creatividad del 97 % que solo quieren hacer un buen trabajo».

En el Hollands Kroon la apuesta por menos burocracia disminuyó las bajas por enfermedad y ahorró millones de euros el primer año. Huir de la burocracia es liberarse de decenas de normas que regulan hasta la tarea más simple, cargando los procesos de pesadez y restando agilidad. En el fondo, todas esas directrices pretenden ordenar y dirigir en cualquier situación hacia una zona de confort amplia. No obstante, siempre hay situaciones que sobresalen y, ante la falta de directriz, lo que hay es un vacío de incertidumbre paralizante. Hicieron un inventario de las normas y prescindieron del 70 % de ellas. No solo para los funcionarios, sino también en relación con las ordenanzas municipales. Abrieron la puerta a una ciudadanía más responsable, creativa y con mayor iniciativa. Su mantra es «Organizarse es fácil. Simplemente hay que deshacerse de las reglas».

Optaron por sustituir las normas por algo mucho más profundo, más versátil y menos encorsetado: los valores. Con ellos la dirección y el foco siguen estando claros. Además, nadie quiere ser garante de la norma –es alienante y se garantiza sola porque viene «impuesta desde arriba». Los valores, en cambio, funcionan más como inspiración, marcando los límites del terreno de juego, pero sin dictaminar la táctica. A la vez, la confianza, el coraje, el entusiasmo y el respeto son algo compartido, que une y por lo que debemos velar colectivamente.

Claro está que un cambio así puede pasar por períodos anárquicos, o generar caos y lo que es seguro es que los errores llegan más pronto que tarde. Así que hay algo fundamental acompañando todo eso: tomar distancia, dejar de interferir para dar espacio a la autonomía y saber lidiar con las equivocaciones. Esa es la parte más difícil de la autogestión, incluso para Anja van der Horst, que, día tras día, debe vencer la tentación de explicar cuándo las cosas están mal.

Reto #5: Atracción de los perfiles adecuados

En el proceso de transformaciones tan o más importante que quien lo impulsa es quien lo secunda. Las organizaciones son las personas, el talento que se comporta de acuerdo con las normas y los valores. Cuando estos son conocidos, compartidos y velados por todos, es mucho más sencillo el tránsito. Ahora bien, en el trayecto de cambio, siempre hay resistentes anclados, gente desorientada entre un lugar y el otro y personas que lo toman como propio y enseguida saben dónde ubicarse.

Cuando una administración decide apostar por la resiliencia, la responsabilidad, lo colaborativo o la intraemprendeduría, habla un lenguaje generalmente extraño para aquellos que entraron en la administración buscando estabilidad. Serán más convertibles aquellos movidos por la vocación de servicio, ya que siempre tendrán claro que, si las necesidades de lo público mutan, ellos también deberían hacerlo. Este cambio es para los intrépidos o para los que necesitan un buen cambio.

Menos palancas del cambio y más ecosistemas fértiles… Dídac Ferrer | Nexus24

Menos palancas del cambio y más ecosistemas fértiles… Dídac Ferrer | Nexus24 UPC | Sin restricciones de derechos conocidas

Dídac Ferrer nos mencionaba que Nexus24 ha conseguido conectar con técnicos y administrativas sin personas a cargo y que necesitaban ampliar su campo de acción. El tedio y las promociones que nunca llegan eran el día a día de un perfil funcionarial de 50 años, capacitado, pero absolutamente estancado. Al ofrecerles un espacio de desarrollo profesional, veían una alternativa motivante.

La opción de Frank van Massenhove en Bélgica es seducir y captar al talento joven y lo hace cambiando algunas premisas básicas en las dinámicas de trabajo. Eso incluye aprovechar las tecnologías para crear entornos de trabajo mucho más flexibles y conciliables. No importa si disfrutas de un miércoles al sol porque ya trabajarás más a gusto cuando llueva el domingo. Hay espacio para la innovación, huyendo de las tareas absurdas e ineficientes, y todo se mide por objetivos y resultados. De las 30 horas semanales medias de trabajo, un 80 % está dedicado a tareas y roles descritos, pero un 10 % es para trabajar en proyectos de innovación y otro 10 % para actividades imprevistas. Estos son cambios en la cultura que sintonizan mucho más con la mirada millenial al mundo del trabajo y a la administración en general.

Recapitulando

Toda travesía tiene sus retos, tomar consciencia de ellos antes de empezar a caminar siempre ayuda. Los encontrarás igualmente, pero los sabrás identificar. Si además conoces la experiencia de otros que han pasado por esto antes, aprendes de sus errores y sus ideas.

Lo que aprendemos de estos casos es que hay dos ingredientes que ayudan a transitar el cambio hacia lo teal de manera más exitosa en este tipo de instituciones públicas.

En primer lugar, una visión clara por parte de los líderes, capaces de leer y adaptarse al contexto real donde se quiere implementar el cambio. No importa tanto si se inicia desde arriba o desde abajo, lo importante es navegar las aguas de la forma más equilibrada posible entre lo que existe y lo que se quiere traer. No olvidemos que en esto no hay tallas únicas, porque cada caso es una combinación única del tamaño de la organización, la naturaleza de la administración (no es lo mismo un ayuntamiento, una universidad o un ministerio), las inercias previas y el grado de autonomía con respecto a las sensibilidades políticas.

Cierto es que, si se inicia desde arriba, donde visión y toma de decisiones van de la mano, permite comenzar a implementar cambios más rápidamente. Si es de abajo arriba, ahí lo fundamental es acompañar la visión de una capacidad de crear espacios paralelos y aprovechar las grietas.

Y, en segundo lugar, construir una cultura alineada con el cambio para poder atraer a las personas adecuadas, verdaderas protagonistas de que florezca lo teal en una organización. Esto implica desaprender años de creencias y mecanismos del hacer y evitar caer en patrones rígidos que puedan limitar la libertad y la responsabilidad de los equipos.

En definitiva, emprender el cambio es una apuesta de fondo, de forma y largo recorrido. Son muchos los momentos del camino en los que, si se olvida el propósito, las ganas de abandonar superan las de luchar. Pero es sin duda una época de transición donde la resiliencia, la capacidad de reinventarse y la osadía son fundamentales.


[CASOS]

Dídac Ferrer, director de Innovación y Comunidad en la Universidad Politécnica de Catalunya. La Universidad Politécnica de Catalunya (UPC) comenzó en 2014 el programa Nexus24, a través del que se ofrece a todo el personal de administración y servicios un entorno de aprendizaje y práctica de trabajo colaborativo aplicado a proyectos transversales que ayuden a mejorar el funcionamiento de la universidad. El propósito de este programa es que para el año 2024 trabajar en equipos colaborativos sea normal en la UPC.

Frank van Massenhove, presidente de SPF Sécurité Sociale en Bélgica. Desde su entrada en 2002, Frank tenía muy claro que, para llevar a este organismo público a otro nivel, necesitaba implementar un nuevo modelo de liderazgo, basado en la creación de un espacio de confianza donde los empleados puedan operar desde la plena libertad y responsabilidad. Cuatro años más tarde de su entrada, el grado de involucración y de productividad de los empleados junto con la satisfacción del usuario final había incrementado exponencialmente. Además, consiguió aumentar en un 75 % la atracción de talento joven en la organización.

Anja van der Horst, directora de Operaciones de Hollands Kroon (período 2012-2017), un municipio creado en 2012 de la fusión de cuatro municipios más pequeños, en el norte de Holanda. Desde su inicio, este municipio pretendía contar con un sistema organizativo que permitiera a los empleados ser más emprendedores y autosuficientes. El ímpetu y la energía de esta líder hicieron posible que la transformación organizacional de esta institución se completara para finales de 2016, dos años antes del tiempo estimado.

 

[REFERENCIAS]

 

Anouk Groen. Managing Without Managers: Shaping Management Control in SelfManaging Organizations. How to Overcome Challenges of Job Autonomy? Radboud University Nijmegen, 2018.

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