Instituciones ágiles para un mundo cambiante

Ha llegado el momento de convertir las administraciones públicas en espacios flexibles, distribuidos y con un sentido y un propósito compartidos.

Atletes cecs a Overbrook. Filadèlfia, 1911

Atletes cecs a Overbrook. Filadèlfia, 1911 | Library of Congress | Public Domain

Organizarnos ha sido fundamental para sobrevivir y articular la vida en común, que ha cambiado según la época y el lugar. En su libro Reinventing Organizations, Frederic Laloux cuenta la historia de las organizaciones según la forma en la que se distribuyen las relaciones de poder y según el papel que tiene la conciencia individual, y establece una escalera evolutiva en la que cada estadio se asocia a un color. A la cabeza hay las organizaciones turquesa o teal: las que funcionan como ecosistemas organizados en una red de nódulos interdependientes, paradigma del liderazgo descentralizado, y en las que se toman decisiones de forma distribuida. Analizamos las características de estas organizaciones y presentamos ejemplos del sector público que ilustran que llevar a cabo este cambio es posible.

De las tribus chamánicas a los movimientos sociales que hoy montamos vía hashtag, tras cualquier versión de organización social existe una lógica particular que acompasa la danza entre la individualidad y el comportamiento colectivo. Organizarnos ha sido fundamental para sobrevivir y articular la vida en común, cambiando en función de la época y el lugar. Cómo se forman y cómo se gobiernan las organizaciones no es nada universal ni espontáneo, sino que refleja necesidades, valores y temores. Y si hay algo que responde a la racionalización extrema y el miedo a la incertidumbre, eso son las administraciones.

Cuando Astérix y Obélix entran en la casa que enloquece (en Astérix y las doce pruebas) descubren la absurdidad de las ventanillas. Seguramente nos reímos desde la complicidad, por haber sufrido esa burocracia ámbar, rígida y exasperante en primera persona. La relación entre hacer un trámite y sentir que viajamos al pasado es cada vez mayor. Si la vida se ha vuelto líquida y fluida a lo Bauman, las administraciones necesariamente han de mutar de la rigidez férrea a la firmeza flexible del bambú. Hay que quebrantar estas «jaulas de hierro», en palabras de Max Weber.

Frederic Laloux nos da muchas pistas en Reinventing Organisations. Primero explica la historia de las organizaciones a partir de cómo se distribuyen las relaciones de poder y qué papel juega la conciencia individual. A cada estadio y estructura le asigna un color. Comienza por el magenta, para las comunidades más ancestrales; seguidas de las tribus o manadas de lobos (rojas, basadas en la regulación del caos y el miedo). Con la revolución agraria aparecen los gobernantes, estructuras jerárquicas basadas en el control y la coerción (ámbar). Los avances científicos y la revolución industrial dan paso a las organizaciones naranja, que heredan la mayoría de grandes corporaciones, basadas en la competencia, el lucro y la persecución de objetivos.

Cambiamos de tonalidades hace una década gracias a la era de la información, viendo florecer organizaciones verdes, mucho más orientadas a relaciones que a resultados, donde además de los accionistas importan los proveedores y los clientes, que se convierten en el centro de atención. Pero la que da sentido a todo su libro y la gran aportación de Laloux son las organizaciones turquesa o teal. Más que organizaciones son organismos, funcionan como ecosistemas o sistemas neuronales, organizados como una red de nodos interdependientes. No hay un cerebro único sino que conviven múltiples centros y varían en función del momento. Es el paradigma del liderazgo descentralizado y se toman decisiones de forma distribuida, lo que da un vuelco a la idea de organización y estructura que teníamos hasta ahora.

Fuente: Adaptación de Kevan Lee a partir de Reinventing Organisations

Fuente: Adaptación de Kevan Lee a partir de Reinventing Organisations

La llegada de Internet y las redes sociales nos han hecho conscientes de la importancia de las conexiones y de la existencia de la inteligencia colectiva como algo mucho más poderoso que la mera suma de las partes. Laloux, tras analizar durante más de tres años a doce grandes organizaciones que ejemplifican este estadio teal de consciencia, identifica los tres ejes elementales:

  • La autonomía o autogestión, la capacidad de organizarse y de tomar decisiones.
  • La plenitud de la persona, más allá de su dimensión profesional. Además de la dimensión racional, valora la intuición, la dimensión emocional y la espiritual. Esto está absolutamente conectado con la necesidad de dotar de sentido a lo que se hace, el cómo y el por qué.
  • El propósito: las organizaciones teal se orientan a propósitos cambiantes, dinámicos y que evolucionan. Ese ser vivo, ese organismo sabe a dónde va, a diferencia de un engranaje que gira de forma estanca y milimétrica.

En realidad Laloux recupera nociones y símiles que ya propusieron los primeros sociólogos (Spencer, Durkheim),[1] [2] con la diferencia que ellos hablaban del sistema sin tener en cuenta la agencia individual, mientras Laloux habla de «organismos» resilientes y conectados a un propósito mayor. Pero volvamos a las ventanillas. Nacieron y siguen siendo puro ámbar: máxima jerarquía, altísima especialización y desconexión absoluta entre las partes. Ha llegado el momento de teñir las administraciones, poner rumbo a espacios flexibles, distribuidos, con propósito y sentido compartidos.

Para muestra, algunos botones

Aunque a priori puede parecer complicado, hemos identificado ejemplos inspiradores dentro del sector público. El motor de cambio son las motivaciones, en muchos casos similares a las que encontramos en el sector privado. Entender el punto de partida es importante, porque explica el compromiso con el proceso de transformación.

La vocación de servicio de las entidades públicas –propósito fundamental– atraviesa una crisis de confianza por parte de la sociedad. Algunas instituciones han decidido plantar cara a este reto y trabajan para recuperar su ADN fundacional. Este es el caso del Conservatori Municipal de Música de Barcelona, que, de la mano de David Martí, gerente de este organismo en los últimos veinte años y que hoy se considera «hombre sin cargo», ha dado luz a Bruc Obert: un programa que abre las puertas del conservatorio para «devolver» la música a los ciudadanos, desde el profundo convencimiento de que la práctica musical es inherente a todo ser humano.

Otro reto importante, consecuencia de la rigidez, es mejorar en la lentitud con la que se enfrentan los cambios. Ahora que el ritmo de cambio social se acelera, la ecuación entre obsolescencia y utilidad aumenta vertiginosamente la distancia. Llegar tarde (o nunca) a determinadas innovaciones condena a la pérdida de sentido. Cuando la estructura no acompaña, la solución empieza por las personas. Por ejemplo capacitando a los miembros de la organización para aprender a trabajar de forma colaborativa. Sin ir más lejos, desde hace más de diez años la Agencia de Salud Pública de Cataluña (ASPCAT) –que sigue el modelo del Departamento de Justicia de la Generalitat de Cataluña y se inspira en él–, ha consolidado un modelo de gestión de conocimiento basado en comunidades de práctica (CoP) que trabajan problemáticas específicas del entorno laboral mediante un proceso colaborativo de inteligencia colectiva, que requiere la pasión y la generosidad de los participantes para que se generen ideas y soluciones fácilmente aplicables a su realidad. En diez años han creado más de setenta CoP donde han trabajado más de ochocientas personas creadoras de productos de conocimiento que han solucionado problemas comunes recurrentes a los diferentes colectivos profesionales de la ASPCAT (veterinarios, farmacéuticos, enfermeros, médicos, psicólogos, antropólogos, etc.).

En esta misma línea, la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC) comenzó en 2014 el programa Nexus 24, a través del que se ofrece a todo el Personal de Administración y Servicios un entorno de aprendizaje y práctica de trabajo colaborativo aplicado a proyectos transversales que ayuden a mejorar el funcionamiento de la universidad. El propósito de este programa es que para el 2024 trabajar en equipos colaborativos sea normal en la UPC. En tres años han lanzado cuatro ediciones en las que se ha formado a ciento ochenta personas en prácticas colaborativas, resultando en veinte proyectos de innovación, diecisiete nuevos servicios de apoyo a la innovación colaborativa y un proyecto de investigación sobre la propia transformación que están experimentando. Y, lo más importante: el personal que ha participado ha recuperado el sentido de su trabajo, la motivación, y quiere seguir en espacios colaborativos.

La versión más avanzada apuesta por romper con los llamados «silos» –departamentos que funcionan como compartimentos cerrados, verticales y desconectados del resto–, agitando la estructura organizativa y dando mucho más margen a la autonomía. Este es el caso de la European Union Agency, un organismo de la Comisión Europea encargado de apoyar a pymes para llevar innovaciones disruptivas al mercado. En 2014 organizaron a una unidad de la agencia (son más de sesenta) en tres áreas, orientadas al servicio del usuario al que atienden. Cada área cuenta con un líder que actúa como coach de equipo, cuya misión es ayudar a cada integrante a definir el camino de lo que están haciendo. Los tres equipos trabajan de forma independiente y son responsables del desarrollo personal de los integrantes.

Laloux Culture Model and Agile en español | Agile For All
Laloux Culture Model and Agile en español | Agile For All

Así pues, ¿por dónde empezar?

En la transición hacia lo teal en los ejemplos mencionados hay varios elementos comunes e imprescindibles:

  • Detrás de cada historia existe una visión que sostiene al menos una persona, con la que logra contagiar a un primer grupo de entusiastas encargados de ponerla en práctica. Estos visionarios no necesariamente ocupan puestos en la alta dirección (aunque siempre tienen un cargo de coordinación), por lo que el cambio se plantea como una carrera de fondo, con pequeñas victorias que conducen al siguiente paso.
  • La clave del éxito de este recorrido está en demostrar resultados tangibles y en no descuidar a aquellos que no entienden las nuevas prácticas.
  • Estas manchas teal generan nuevas formas de relación entre los miembros de la organización que forman parte del experimento, creando una convivencia entre la estructura formal jerárquica ya existente y la nueva estructura en red que acaba de emerger. Un rol importante del líder impulsor de la iniciativa es sostener lo que Laloux denomina la shit umbrella, que protege al equipo promotor y permite que pueda llevar a cabo su experimentación.
  • El tránsito genera transformación de las personas y potencia su desarrollo personal. Esto es muy relevante, pues marca un punto de no retorno. «Volver a lo de antes» significa volverse a colocar una venda en los ojos después de haber experimentado cómo crecer y desarrollarse trabajando. Aunque las instituciones sean inamovibles e impasibles, las personas que las componen necesitan propósito y sentido.
  • En muchos de los ejemplos mencionados, lo teal viene acompañado de prácticas orientadas a la plenitud y tienen escuelas comunes, como el Art of Hosting, Comunicación No Violenta, etc. Sorprendentemente, muchos empiezan por Laloux, pero más que una guía es un catalizador.
  • En realidad, la vocación de servicio es un propósito cambiante por naturaleza, sólo que las administraciones que aplican la escucha activa podrían evolucionar con y para la ciudadanía.

La buena noticia es que para comenzar a teñirse de teal no hace falta un volantazo de ciento ochenta grados. Se puede comenzar por algunas grietas, especialmente si hay líderes con posibilidad de generar un proyecto al margen de la estructura formal. En función de la persona, el proceso o el punto del proyecto las propias organizaciones pueden estar en colores distintos. Incluso puede que tu propia organización sea ya un arco iris.


[1] Spencer, H. (1898). The Principles of Sociology. Nueva York: D. Appleton and Company. Vol. I-III.

[2] Durkheim, É. (1893). De la division du travail social. París: Presses Universitaires de France. Tesis doctoral.

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