La transformació d’una institució en organisme descentralitzat

Com desplegar l’evolució teal a l’administració pública. Cinc reptes comuns i tres històries transformadores.

Nens i nens surten a jugar al pati de la llar d'infants d'una granja bolxevic col·lectivitzada a la regió d'Ussuriysk | RIA Novosti Archive

Nenes i nens surten a jugar al pati de la llar d’infants d’una granja bolxevic col·lectivitzada a la regió d’Ussuriysk | RIA Novosti Archive | CC-BY-SA 3.0

Convertir les administracions públiques en espais flexibles, distribuïts i amb un sentit i un propòsit compartits és possible. A l’article «Institucions àgils per a un món canviant» dèiem que l’inici de la transició era a impregnar de teal aspectes concrets de manera limitada: potser començar amb un equip petit, fer proves amb un projecte específic o experimentant amb formes diferents de relacionar-se. En aquest segon lliurament, aprofundim en el trajecte de llarg recorregut: mostrant els reptes més freqüents. Per sort hi ha d’altres que han iniciat el camí abans i estan disposats a explicar-ho.

En totes les històries de transformació de l’administració pública en organitzacions més àgils i amb un propòsit viu hi ha reptes. Alguns d’ells molt comuns. En aquest cas hem identificat els cinc reptes principals i, a través de casos reals, expliquem diferents estratègies de superació. En coneixem les històries de supervivència o bé perquè els hem entrevistat específicament o bé perquè són referents internacionals i la seva experiència està en obert. En aquesta estona recorrerem les aventures de Dídac Ferrer amb la iniciativa de Nexus 24 a la Universitat Politècnica de Catalunya (que ja vam presentar a l’article anterior Institucions àgils per a un món canviant); Frank van Massenhove, com a president de la SPF Sécurité Sociale a Bèlgica, i Anja van der Horst, com a directora d’Operacions del municipi Hollands Kroon (2012-2017).

Repte #1: Reinventar-se a ritme de legislatura

Això, més que un repte, és una constant, un principi d’existència compartit en tota administració pública. Els canvis organitzatius són per definició lents, capil·laritzen amb el temps i requereixen molta confiança en els impulsors. En canvi, el sector públic està pensat des d’una visió a curt termini, clarament vinculada a la dependència política i els canvis de legislatura. És curiós com entorns tan estàtics i permanents com l’administració són alhora inestables, atesa la seva sensibilitat als canvis polítics. Això es resumeix en la por d’emprendre en una direcció que pot canviar d’un dia per l’altre i de la necessitat de pensar en terminis de tres o quatre anys.

La frontissa aquí són justament els impulsors, aquests líders tècnics –no polítics–, capaços d’insuflar aire i inspiració cap avall, guanyant-se alhora la confiança de qualsevol color i partit. Estar liderant el canvi en aquestes circumstàncies és desgastant, com una cursa de fons i difícilment el triomf arriba en solitari. Requereix el suport de les capes més altes i l’escalf, el suport i el recolzament d’un equip motivat que ofereixi un microclima de convenciment.

Repte #2: De jerarquia a xarxa de col·laboració

Passar d’una estructura rígida, jeràrquica i basada en l’obediència a una altra que és orgànica, col·laborativa i autogestionada té la seva complexitat. Tant en el cas holandès com en el belga, l’autogestió s’ha implantat de dalt a baix, canviant l’estructura i simplificant-la en dues capes: una capa de «mentors» que lideren aquesta forma de treball i una segona capa d’equips autònoms que treballen de manera autoorganitzada. Frank van Massenhove ho va tenir clar des del principi: s’abandona el binomi jerarquia-obediència pels eixos de llibertat i responsabilitat.

Shift or shrink: Frank Van Massenhove | TED
Shift or shrink: Frank Van Massenhove | TED

En el cas de Nexus24, l’estructura no s’ha pogut alterar, així que mantenen l’estructura formal i per sota, de manera informal, alimenten la col·laboració en xarxa. La convivència d’aquestes dues estructures és el que anomenen «estructura dual». La seva estratègia s’ha basat a aprofitar espais dins el sistema sense desestabilitzar-se: és a dir, per exemple, que Nexus24 s’oferís com a programa formatiu i no com a activitat diferenciada de la seva «feina». Els projectes estan organitzats en forma de reptes. S’impulsen aquells que donen resposta als reptes d’innovació inclosos en el pla de govern de la mateixa universitat, i que a més compten amb el suport de la comunitat. Per generar adhesions als projectes han creat una plataforma interna (impulsa.upc.edu), basada en Goteo i en la lògica del micromecenatge, on, en lloc d’aportar euros, cada persona pot decidir si li dona suport o si a més s’hi implica de diferents maneres: com a participant, facilitador o padrí.

Repte #3: Vèncer la resistència al canvi

Els canvis estan molt a prop de la por, de la pèrdua de control i la incertesa. En general, les administracions disposen d’una capa política que limita els recursos i exigeix ​​resultats a curt termini, seguits d’uns comandaments intermedis que són la frontissa entre el tècnic i el polític. Sorgeixen aquí les seves pors de perdre capacitat de decisió, alhora que suporten el pes dels canvis. L’organització en procés de canvi fa que els seus rols i les seves posicions tinguin poc a veure amb el que van signar en entrar-hi. I és cert que alinear-se amb els canvis no és una cosa natural ni obligatòria, així que hi haurà resistències que es podran modelar i altres a les quals caldrà oferir una sortida perquè no entendran o no voldran apostar per un model autogestionat. Així ho van fer a Hollands Kroon: redefinir els rols dels nou directius intermedis dels quals set van trobar el seu nou lloc i dos van decidir anar-se’n. El resultat més immediat és que quan tothom està alineat, el canvi passa molt més ràpid i això també es reflecteix en resultats econòmics.

Nexus24 adopta una altra via. De cara a la direcció, opten per seduir-los amb els resultats obtinguts (sovint lligats a més eficiència econòmica) i oferir nous serveis de transformació col·laborativa d’unitats. De cara als que participaven en els projectes sota el paraigua formatiu, van teixir una narrativa perquè la gent pogués entendre què feien, on eren i a què venia tot allò. Com a conceptes clau per definir aquesta forma de treballar cal destacar: a) treball àgil; b) design thinking; c) treball en xarxa, i d) comunicació. La convivència d’aquesta lògica dual genera contradiccions amb el dia a dia rutinari, així que també han creat espais continus d’implementació de tot el que s’ha après.

Repte #4: Acabar amb la burocràcia

Com va dir Gordon Forward, que va ser CEO de Chaparral Steel, «implementar una gestió per controlar el 3 % d’empleats disconformes que podrien fer un mal ús de la seva autonomia implica suprimir la innovació i la creativitat del 97 % que només volen fer una bona feina».

Al Hollands Kroon l’aposta per menys burocràcia va disminuir les baixes per malaltia i va estalviar milions d’euros el primer any. Fugir de la burocràcia és alliberar-se de desenes de normes que regulen fins a la tasca més simple, carregant els processos de coses feixugues i restant-ne agilitat. En el fons, totes aquestes directrius pretenen ordenar i dirigir en qualsevol situació cap a una zona de confort àmplia. No obstant això, sempre hi ha situacions que sobresurten i, davant la falta de directriu, el que hi ha és un buit d’incertesa paralitzant. Van fer un inventari de les normes i en van prescindir del 70 %. No només per als funcionaris, sinó també en relació amb les ordenances municipals. Van obrir la porta a una ciutadania més responsable, creativa i amb més iniciativa. El seu mantra és «Organitzar-és fàcil. Simplement cal desfer-se de les regles».

Van optar per substituir les normes per alguna cosa molt més profunda, més versàtil i menys encotillada: els valors. Amb ells la direcció i el focus segueixen estant clars. A més, ningú vol ser garant de la norma –és alienant i es garanteix sola perquè ve «imposada des de dalt». Els valors, en canvi, funcionen més com a inspiració, marquen els límits del terreny de joc, però sense dictaminar-ne la tàctica. Alhora, la confiança, el coratge, l’entusiasme i el respecte són una cosa compartida, que uneix i per la qual hem de vetllar col·lectivament.

És evident que un canvi com aquest pot passar per períodes anàrquics, o generar caos i el que és segur és que els errors arriben més aviat que tard. Així que hi ha alguna cosa fonamental que acompanya tot això: prendre distància, deixar d’interferir per donar espai a l’autonomia i saber bregar amb les equivocacions. Aquesta és la part més difícil de l’autogestió, fins i tot per a Anja van der Horst, que, dia rere dia, ha de vèncer la temptació d’explicar quan les coses estan malament.

Repte #5: Atracció dels perfils adequats

En el procés de transformacions tan important o més que qui l’impulsa és qui el secunda. Les organitzacions són les persones, el talent que es comporta d’acord amb les normes i els valors. Quan aquests són coneguts, compartits i vetllats per tots, és molt més senzill el trànsit. Ara bé, en el trajecte de canvi, sempre hi ha resistents ancorats, gent desorientada entre un lloc i l’altre i persones que el prenen com a propi i de seguida saben on ubicar-se.

Quan una administració decideix apostar per la resiliència, la responsabilitat, el que és col·laboratiu o la intraemprenedoria, parla un llenguatge generalment estrany per a aquells que van entrar en l’administració buscant estabilitat. Seran més convertibles aquells moguts per la vocació de servei, ja que sempre tindran clar que, si les necessitats del públic muten, ells també ho haurien de fer. Aquest canvi és per als intrèpids o per als que necessiten un bon canvi.

Menos palancas del cambio y más ecosistemas fértiles… Dídac Ferrer | Nexus24

Menos palancas del cambio y más ecosistemas fértiles… Dídac Ferrer | Nexus24 UPC | Sense restricció de drets coneguda

Dídac Ferrer ens esmentava que Nexus24 ha aconseguit connectar amb tècnics i administratives sense persones a càrrec i que necessitaven ampliar el seu camp d’acció. El tedi i les promocions que mai arriben eren el dia a dia d’un perfil funcionarial de 50 anys, capacitat, però del tot estancat. En oferir-los un espai de desenvolupament professional, hi veien una alternativa motivadora.

L’opció de Frank van Massenhove a Bèlgica és seduir i captar el talent jove i ho fa canviant algunes premisses bàsiques en les dinàmiques de treball. Això inclou aprofitar les tecnologies per crear entorns de treball molt més flexibles i conciliables. Tant se val si gaudeixes d’un dimecres al sol perquè ja treballaràs més a gust quan plogui diumenge. Hi ha espai per a la innovació, fugint de les tasques absurdes i ineficients, i tot es mesura per objectius i resultats. De les 30 hores setmanals mitjanes de treball, un 80 % està dedicat a tasques i rols descrits, però un 10 % és per treballar en projectes d’innovació i un altre 10 % per a activitats imprevistes. Aquests són canvis en la cultura que sintonitzen molt més amb la mirada millenial al món del treball i a l’administració en general.

Recapitulem

Tota travessia té els seus reptes, prendre’n consciència abans de començar a caminar sempre ajuda. Els trobaràs igualment, però els sabràs identificar. Si a més coneixes l’experiència d’altres que han passat per això abans, aprens dels seus errors i les seves idees.

El que aprenem d’aquests casos és que hi ha dos ingredients que ajuden a transitar el canvi cap al teal de manera més reeixida en aquest tipus d’institucions públiques.

En primer lloc, una visió clara per part dels líders, capaços de llegir i adaptar-se al context real on es vol implementar el canvi. No importa tant si s’inicia des de dalt o des de baix, l’important és navegar les aigües de la manera més equilibrada possible entre el que existeix i el que es vol portar. No oblidem que en això no hi ha talles úniques, perquè cada cas és una combinació única de la mida de l’organització, la naturalesa de l’administració (no és el mateix un ajuntament, una universitat o un ministeri), les inèrcies prèvies i el grau d’autonomia respecte a les sensibilitats polítiques.

És veritat que, si s’inicia des de dalt, on visió i presa de decisions van de la mà, permet començar a implementar canvis més ràpidament. Si és de baix a dalt, aquí el que resulta fonamental és acompanyar la visió d’una capacitat de crear espais paral·lels i aprofitar les esquerdes.

I, en segon lloc, construir una cultura alineada amb el canvi per poder atraure les persones adequades, veritables protagonistes perquè floreixi el teal en una organització. Això implica desaprendre anys de creences i mecanismes del fer i evitar caure en patrons rígids que puguin limitar la llibertat i la responsabilitat dels equips.

En definitiva, emprendre el canvi és una aposta de fons, de forma i llarg recorregut. Són molts els moments del camí en què, si s’oblida el propòsit, les ganes d’abandonar superen les de lluitar. Però és sens dubte una època de transició on la resiliència, la capacitat de reinventar-se i la gosadia són fonamentals.


CASOS

Dídac Ferrer, director d’Innovació i Comunitat a la Universitat Politècnica de Catalunya. La Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) va iniciar el 2014 el programa Nexus24, a través del qual s’ofereix a tot el personal d’administració i serveis un entorn d’aprenentatge i pràctica de treball col·laboratiu aplicat a projectes transversals que ajudin a millorar el funcionament de la universitat. El propòsit d’aquest programa és que per a l’any 2024 treballar en equips col·laboratius sigui normal a la UPC.

Frank van Massenhove, president de SPF Sécurité Sociale a Bèlgica. Des de la seva entrada el 2002, Frank tenia molt clar que, per dur aquest organisme públic a un altre nivell, necessitava implementar un nou model de lideratge, basat en la creació d’un espai de confiança on els empleats puguin operar des de la plena llibertat i responsabilitat. Al cap de quatre anys de la seva entrada, el grau d’implicació i de productivitat dels empleats juntament amb la satisfacció de l’usuari final havia incrementat exponencialment. A més, va aconseguir augmentar en un 75 % l’atracció de talent jove a l’organització.

Anja van der Horst, directora d’Operacions de Hollands Kroon (període 2012-2017), un municipi creat el 2012 de la fusió de quatre municipis més petits, al nord d’Holanda. Des del seu inici, aquest municipi pretenia disposar d’un sistema organitzatiu que permetés als empleats ser més emprenedors i autosuficients. L’ímpetu i l’energia d’aquesta líder van fer possible que la transformació organitzacional d’aquesta institució es completés a finals del 2016, dos anys abans del temps estimat.

[REFERÈNCIES]

Anouk Groen. Managing Without Managers: Shaping Management Control in SelfManaging Organizations. How to Overcome Challenges of Job Autonomy? Radboud University Nijmegen, 2018.

Aquest article té reservats tots els drets d’autoria

Vegeu comentaris0

Deixa un comentari

La transformació d’una institució en organisme descentralitzat