Institucions àgils per a un món canviant

Ha arribat el moment de convertir les administracions públiques en espais flexibles, distribuïts i amb un propòsit i un sentit compartits.

Atletes cecs a Overbrook. Filadèlfia, 1911

Atletes cecs a Overbrook. Filadèlfia, 1911 | Library of Congress | Public Domain

Organitzar-nos ha estat fonamental per sobreviure i articular la vida en comú, que ha canviat en funció de l’època i el lloc. En el llibre Reinventing Organizations, Frederic Laloux explica la història de les organitzacions segons la manera com es distribueixen les relacions de poder i segons el paper que hi té la consciència individual, i estableix una escala evolutiva en la qual cada estadi s’associa amb un color. Al capdamunt hi trobem les organitzacions turquesa o teal: aquelles que funcionen com ecosistemes organitzats en una xarxa de nòduls interdependents, paradigma del lideratge descentralitzat, i en les quals es prenen decisions de forma distribuïda. Analitzem les característiques d’aquestes organitzacions i presentem exemples del sector públic que il·lustren que fer aquest canvi és possible.

Tant en les tribus xamàniques com en els moviments socials que avui muntem via etiquetes a les xarxes, rere qualsevol versió d’organització social hi ha una lògica particular que compassa la dansa entre la individualitat i el comportament col·lectiu. Organitzar-nos ha estat fonamental per sobreviure i articular la vida en comú, amb canvis en funció de l’època i el lloc. La manera en què es formen i es governen les organitzacions no és ni universal ni espontània, sinó que reflecteix necessitats, valors i temors. I si hi ha alguna cosa que respon a la racionalització extrema i la por de la incertesa són les administracions.

Quan Astèrix i Obèlix entren a la casa que fa tornar boig (a Astèrix i les dotze proves) constaten l’absurditat de les finestretes. Segurament ens en riem, amb complicitat, perquè també hem patit en primera persona aquesta burocràcia ambre, rígida i exasperant. La relació entre fer un tràmit i sentir que viatgem al passat és cada cop més directa. Si la vida s’ha tornat líquida i fluida, com diu Bauman, les administracions necessàriament han de passar de la rigidesa fèrria a la fermesa flexible del bambú. Cal trencar aquestes «gàbies de ferro», en paraules de Max Weber.

A Reinventing Organisations, Frederic Laloux ens en dona moltes pistes. Primer explica la història de les organitzacions, a partir de la manera en què distribueixen les relacions de poder i el paper que hi té la consciència individual. Assigna un color a cada estadi i a cada estructura. Comença amb el magenta, per a les comunitats més ancestrals; seguides de les tribus o les llopades (vermelles, basades en la regulació del caos i la por). Amb la revolució agrària apareixen els governants, estructures jeràrquiques basades en el control i la coerció (ambre). Els progressos científics i la revolució industrial donen lloc a les organitzacions taronja, que la majoria de grans corporacions han heretat i que es basen en la competència, el lucre i la persecució d’objectius.

L’era de la informació ha menat al canvi de tonalitats de fa una dècada, i han florit organitzacions verdes, molt més orientades a les relacions que als resultats, en les quals a més dels accionistes també són importants els proveïdors i els clients, que es converteixen en el centre d’atenció. Però el que dona sentit a tot el llibre, i el que és la gran aportació de Laloux, són les organitzacions turquesa o teal. Més que organitzacions, en realitat són organismes, funcionen com a ecosistemes o sistemes neuronals, organitzats com una xarxa de nòduls interdependents. No hi ha un únic cervell, sinó múltiples centres que conviuen i que canvien en funció del moment. És el paradigma del lideratge descentralitzat, i es prenen decisions de manera distribuïda, cosa que capgira la idea d’organització i estructura que fins ara teníem.

Font: Adaptació de Kevan Lee a partir de Reinventing Organisations

Font: Adaptació de Kevan Lee a partir de Reinventing Organisations

L’arribada d’Internet i les xarxes socials ens ha fet prendre consciència de la importància de les connexions i de l’existència de la intel·ligència col·lectiva com una cosa molt més poderosa que la mera suma de les parts. Laloux, després d’analitzar, durant més de tres anys, dotze grans organitzacions que exemplifiquen aquest estadi teal de consciència, n’identifica els tres eixos elementals:

  • L’autonomia o autogestió, la capacitat d’organitzar-se i de prendre decisions.
  • La plenitud de la persona, més enllà de la dimensió professional. A més de la dimensió racional, valora la intuïció, la dimensió emocional i l’espiritual. Això està del tot connectat amb la necessitat de donar sentit al que es fa, el com i el perquè.
  • El propòsit: les organitzacions teal s’orienten a finalitats canviants, dinàmiques i que evolucionen. Aquest ésser viu, aquest organisme, sap on va, a diferència d’un engranatge que gira de manera estanca i mil·limètrica.

En realitat Laloux recupera nocions i símils que ja havien proposat els primers sociòlegs (Spencer, Durkheim),[1] [2] amb la diferència que ells parlaven del sistema sense tenir en compte l’agència individual, mentre que Laloux parla d’«organismes» resilients i connectats a un propòsit més alt. Tornem, però, a les finestretes. Van néixer, i són encara, ambre pur: màxima jerarquia, altíssima especialització i desconnexió absoluta entre les parts. Ha arribat el moment de tenyir les administracions, posar rumb a espais flexibles, distribuïts, amb propòsit i sentit compartits.

Uns quants exemples

Tot i que a priori pot semblar complicat, hem identificat exemples inspiradors dins del sector públic. El motor de canvi són les motivacions, en molts casos similars a les que trobem en el sector privat. Entendre el punt de partida és important, perquè explica el compromís amb el procés de transformació.

La vocació de servei de les entitats públiques –propòsit fonamental– travessa actualment una crisi de confiança de la societat. Hi ha institucions que han volgut plantar cara a aquest repte i que treballen per recuperar l’ADN fundacional. Aquest és el cas del Conservatori de Música de Barcelona, que, guiat per David Martí, gerent de l’organisme durant els darrers vint anys i que avui es considera un «home sense càrrec», ha donat llum a Bruc Obert: un programa que obre les portes del conservatori per «tornar» la música a la ciutadania, des del convenciment profund que la pràctica musical és inherent a tot ésser humà.

Un altre repte important, conseqüència de la rigidesa, és millorar pel que fa a la lentitud amb què s’afronten els canvis. Ara que el ritme del canvi social accelera, l’equació entre obsolescència i utilitat fa augmentar vertiginosament la distància. Arribar tard (o no arribar mai) a determinades innovacions condemna a la pèrdua de sentit. Quan l’estructura no acompanya, la solució comença amb les persones. Per exemple, capacitant els membres de l’organització per aprendre a treballar de manera col·laboradora. Sense anar gaire més lluny, des de fa més de deu anys l’Agència de Salut Pública de Catalunya (ASPCAT) –que segueix el model del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, i s’hi emmiralla– ha consolidat un model de gestió de coneixement basat en comunitats de pràctica (CoP) que treballa problemàtiques específiques de l’entorn laboral per mitjà d’un procés col·laborador d’intel·ligència col·lectiva, que requereix la passió i la generositat dels participants perquè es generin idees i solucions fàcilment aplicables a cada realitat. En deu anys han creat més de setanta CoP, en les quals han treballat més de vuit-centes persones creadores de productes de coneixement que han resolt problemes comuns habituals en els diferents col·lectius professionals de l’ASPCAT (veterinaris, farmacèutics, infermers, metges, psicòlegs, antropòlegs, etc.).

En aquesta mateixa línia, la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) va començar, l’any 2014, el programa Nexus 24, a través del qual s’ofereix a tot el Personal d’Administració i Serveis un entorn d’aprenentatge i pràctica de treball col·laborador aplicat a projectes transversals que ajudin a millorar el funcionament de la universitat. El propòsit d’aquest programa és que l’any 2024 treballar en equips col·laboradors sigui normal a la UPC. En tres anys n’han llançat quatre edicions, en les quals s’han format cent vuitanta persones en pràctiques col·laboradores, cosa que ha donat lloc a vint projectes d’innovació, disset nous serveis de suport a la innovació col·laboradora i un projecte d’investigació sobre la mateixa transformació que viuen. I el que és més important és que el personal que n’ha pres part ha recuperat el sentit de la feina, la motivació, i vol continuar treballant en espais de col·laboració.

La versió més avançada aposta per posar fi a les anomenades «sitges» –departaments que funcionen com a compartiments tancats, verticals i desconnectats de la resta–, agitar l’estructura organitzativa i donar més marge per a l’autonomia. Aquest és el cas de la European Union Agency, un organisme de la Comissió Europea encarregat de donar suport a pimes perquè posin al mercat innovacions disruptives. El 2014 van organitzar una unitat de l’agència (són més de setanta) en tres àrees, orientades al servei de l’usuari que atenen. Cada àrea disposa d’un líder que actua de coach de l’equip, i que té com a missió ajudar els integrants a definir el camí del que fan. Els tres equips treballen de forma independent i són responsables del desenvolupament personal dels integrants.

Laloux Culture Model and Agile en español | Agile For All
Laloux Culture Model and Agile en español | Agile For All

Així doncs, per on cal començar?

En la transició cap a l’estil teal dels exemples que hem estudiat hi ha diferents elements comuns i imprescindibles:

  • Rere cada història hi ha una visió que almenys una persona sosté, i que transmet amb entusiasme a un grup de persones encarregades de posar-la en pràctica. Aquests visionaris no necessàriament ocupen llocs en l’alta direcció (tot i que sempre tenen un càrrec de coordinació), amb la qual cosa el canvi es planteja com una carrera de fons, amb petites victòries que menen al pas següent.
  • La clau de l’èxit d’aquest recorregut és demostrar-ne els resultats tangibles i no oblidar-se dels que no entenen les noves pràctiques.
  • Aquestes marques teal generen noves formes de relació entre els membres de l’organització que formen part de l’experiment, de manera que l’estructura formal jeràrquica ja existent conviu amb la nova estructura en xarxa que acaba d’emergir. Un rol important del líder impulsor de la iniciativa és sostenir el que Laloux denomina la shit umbrella, que protegeix l’equip promotor i permet que dugui a terme l’experimentació.
  • El trànsit provoca la transformació de les persones i en potencia el desenvolupament personal. Això és molt rellevant, perquè marca un punt de no retorn. «Tornar al que hi havia abans» implica tornar-se a col·locar una bena als ulls després d’haver experimentat com podem créixer i desenvolupar-nos treballant. Tot i que les institucions siguin inamovibles i impassibles, les persones que en formen part necessiten un propòsit i un sentit.
  • En molts dels exemples que hem referit, el que és teal va acompanyat de pràctiques orientades a la plenitud i té escoles comunes, com l’Art Hosting, Comunicación No Violenta, etc. Sorprenentment, molts comencen amb Laloux, però més que com a guia els funciona com a catalitzador.
  • En realitat, la vocació de servei és un propòsit canviant per naturalesa, i les administracions que apliquen l’escolta activa podrien evolucionar per a la ciutadania i amb la ciutadania.

La bona notícia és que per començar a tenyir-se de teal no fa falta cap gir de cent-vuitanta graus. Es pot començar amb algunes fissures, especialment si hi ha líders amb possibilitat de generar un projecte al marge de l’estructura formal. En funció de la persona, del procés o del punt del projecte en què es trobin, les mateixes organitzacions poden tenir colors diferents. Fins i tot pot ser que, a hores d’ara, la teva organització sigui tot un arc de sant Martí.


[1] Spencer, H. (1898). The Principles of Sociology. Nova York: D. Appleton and Company. Vol. I-III.

[2] Durkheim, É. (1893). De la division du travail social. París: Presses Universitaires de France. Tesi doctoral.

Vegeu comentaris0

Deixa un comentari

Institucions àgils per a un món canviant